[Tuoitre] Để người giỏi chuyên môn không chỉ phấn đấu làm quan chức, đất nước có 100 ông Phạm Nhật V

Nếu quản lý mà level same thằng giỏi nhất thì nó theo ngạch chuyên gia cho nhàn đầu. Tuy nhiên là quản lý tốt nên xuất phát từ thằng quân để ra những quyết định hợp với thực tế. Chứ như anh thủ hay hô hào vượt tiến độ trong khi chả có mẹ kiến thức tn thì chán lắm
Còn lão V. Lão rất chịu khó học hỏi. Cái nào k biết lão thuê chuyên gia hàng đầu về giảng cho nhân viên và cũng giảng cho lão. Nên kiến thức tổng quát của lão rất rộng. Các a e ở đây về chuyên ngành thì hơn lão nhưng kiến thuc bao quát chưa chắc ai ăn dc lão đâu

 

Nói như trên thì ông lại bị hiểu sai nghĩa quản lý rồi. Quản lý có nhiều mức độ và cũng thuộc nhiều ban ngành khác nhau, thằng quản lý ở cấp trên chỉ cần kiến thức để quản lý những thằng ở ngay dưới nó chứ ko cần quản lý những thằng dưới sâu hơn nữa.
Ở mức độ ông nói mà cần phải cross check nhiều thằng Ở NHIỀU VẤN ĐỀ KHÁC NHAU thì nó nằm ở mức giám đốc rồi chứ ko còn là trưởng bộ phận nữa, và thằng giám đốc cần kiến thức ở những vấn đề khác chứ ko còn nằm riêng ở phần kỹ thuật nữa ("nghề giám đốc" là một môn học chính thức, chứ ko phải tôi bịa ra). Nếu bản thân thằng giám đốc ko biết về 1 vấn đề được cross check (vd như luật lá đi) thì cả cái cuộc họp nằm trong tay 1 thằng biết luật, nó bảo A thì phải A bảo B thì phải B ko khác gì việc quản lý kỹ thuật ko có trình độ nghe theo 1 thằng cấp dưới rồi áp cho toàn bộ cấp dưới.

Và tôi cũng nói ở trên là trình độ quản lý ko cần phải là thằng giỏi nhất, chỉ cần đủ kiển thức để tự kiểm chứng những ý kiến từ cấp dưới, chứ ko phải "cross check" kiểu nghe thằng A nói xong phải chạy qua thằng B hỏi xem thằng A nói đúng ko, nó có định chơi mình ko... vì gặp trường hợp mỗi thằng chuyên một mảng khác nhau thì "cross check" kiểu đấy cũng chả làm đc gì.

 

Phải nắm được nhiều mảng thì ko phải chỉ có giám đốc đâu, ông cứ lên 1 nấc trong bậc thang cầm đầu người là phải quan tâm thêm 1 nấc của tổng thể rồi, ông làm lead quèn thôi mà ko rõ vấn đề nhân sự cty ở các team có liên quan thì ko biết đằng nào mà yêu cầu nguồn lực được, ông làm PM thì bắt đầu phải biết cân đối lợi ích các stakeholder, bao gồm cả cấp dưới, và từ đấy chính là phải quan tâm đến budget và tiền ra vào rồi. Ko thể ở level cao được, nhưng càng về sau ông càng phải quan tâm nhiều thứ, và càng phải ít quan tâm đến cái chuyên môn gốc của ông đi. Có 1 cái ông nói đúng là kiến thức cơ bản ông vốn đã tốt thì nó ko đi đâu mất cả, nhưng nó cũng chỉ giúp loại trừ cỡ 8 phần bullshit từ 1 thằng văn ôn võ luyện và update hàng ngày thôi, sẽ luôn có cái những thằng đấy biết mà ông không biết, kể cả những cái 2 bên đều biết ông cũng sẽ ko còn nhạy bằng chúng nó nữa.

Cái cross check tôi nói ở những thằng cấp dưới xêm xêm level nhau chính là ở cùng 1 ngành hoặc hơi lệch ngách 1 tí trực thuộc 1 ông mid manager dokkong đấy (chứ people skill cỡ tôi làm éo đã leo được tới kinh nghiệm C suites, họa chăng có tự mở cty ), miễn đừng có ko biết một tí gì thôi

 

Ông học nghề giám đốc ko có nghĩa là khi ông làm sẽ chỉ làm ở vị trí giám đốc, cũng giống như khi ông học chuyên ngành kiến thức lên đến mức độ cao nhất nhưng khi làm chỉ áp dụng đến mid tier là cùng. Cho nên vd của ông ko làm thay đổi luận điểm tôi đưa ra: Căn bản vẫn là ông làm sếp thì cần kiến thức bậc cao để tự mình có khả năng kiểm chứng thông tin đưa lên từ cấp dưới để đưa ra phương án quản lý giải quyết, chứ ko bị phụ thuộc vào việc cho các cấp dưới cross check với nhau (nhấn mạnh vào từ phụ thuộc, ko cấm tham khảo).

 

Thì tôi có nói là phụ thuộc à, cái tôi muốn nói là vì không phải chỉ có mình ông nên ông không cần phải có chuyên môn ở level ngang với mấy thằng chuyên gia cấp dưới, từ đầu đến cuối tôi cũng ko phản đối việc quản lý cần biết chuyên môn ở mức độ nào đấy so với nhân viên trực tiếp làm, cụ thể là nó 6/10 thì ông cũng nên nắm được 3/10, sẽ chỉ có 1 khoảng nhỏ nó lòe được ông mà có ảnh hưởng thôi, cái này thì trông cậy vào cả team để tự kiểm soát được. Kể cả ông có out trình chúng nó thì vẫn nên để 1 khoảng vô hại để chúng nó xạo loz 1 chút với ông, thật ) chúng nó hiểu có vạch giới hạn rõ ràng là được. Bắt bẻ cái quan trọng thôi chứ vô thưởng vô phạt thì chấp làm gì, cho chúng nó là đúng là nhất

 

nói về giám đốc ko có chuyên môn quản lý kỹ thuật lại làm mình nhớ đến công ty V, anh giám đốc xuất thân kinh doanh đi qua phòng dev (vì dự án dạo này bị than chậm tiến độ suốt), anh nhìn màn hình một thằng coder rồi tiện tay lấy điện thoại chụp ảnh gửi cho anh lead code hỏi thằng này nó làm gì có phải cho công ty ko, anh lead trả lời không. Thế là thằng coder đó bay màu tất nhiên sau đó đám coder đái ra quần éo dám làm việc riêng nữa

đúng rồi, xưa lão còn mời a Hùng Viettel thời đó về chém gió cho các t1 t2 nghe mà , mà mấy cái đó toàn nội bộ nên clip ko có mà leak ra mấy

 

Thì từ đầu đến cuối luận điểm của tôi về kiến thức của quản lý vẫn giữ nguyên, chỉ có điều ông đưa vào mấy cái yếu tố khác chuyên môn để phản biện nên tôi mới phải giải thích thêm các tầng khác nhau của quản lý có bao gồm nhiều nhóm chuyên môn khác nhau nhưng cùng chung nguyên tắc, chứ tự dưng bàn lan man làm gì đâu.

 

Công ty ngon là công ty có 2 giám đốc , 1 giám đốc kĩ thuật , 1 giám đốc quản lý nhân sự , kinh doanh . Hai thằng ko thằng nào xen vào việc của thằng nào thì công ty sẽ rất ngon , dễ đi lên . Nhưng thường thằng giám đốc nhân sự , kinh doanh nó khéo quan hệ với nhiều tiền hơn nên trong công ty có nhiều phe cánh , đệ hơn nên lúc nào cũng muốn nắm đầu thằng kĩ thuật .

 

Mấy thằng như thế thì thường cũng méo phải quản lý giỏi, nhiều thằng là thuộc diện sống lâu lên lão làng, các thằng khác nghỉ mới bốc lên, hoặc có quan hệ mới lên dc chức

 

cty mà to dần nó thêm nhìu chức danh ở C level : CTO CFO CMO CxxxxxO vì để mình CEO lo hết thì lại ko đủ chuyên , đơn cử như cty mà nuôi đội tech riêng là có hẵn CTO rồi: background bắt buộc phải của mảng mình làm và chuyên ngành kỹ thuật, CTO grab/shopee/lazada, chứ để thằng đầu khấc đéo biết j lead techteam từ trên xuống thì đúng thảm họa )

 

Chuyên gia để làm gì để thằng quản lý nó override? Muốn có quyền đưa ra quyết định thì làm quản lý thoy.

 

này xảy ra quá thường xuyên , dev quèn dev ghẻ theo career path xà lơ để leo rank thì tech nó yếu là quá dễ hỉu, lên lead nói thì đéo ai nghe , hạ dưới bợ đít trên, đấy là dạng dev lead/ tech lead đi lên từ dev còn nát, nói chi cái thằng pm uất ơ trái ngành có mỗi skill xà lơ mà đòi làm PM , làm DM )

 

Mấy fen trí tưởng tượng tốt quá nên toàn nói chuyện trên trời.

Đéo có công ty nào mà các vị trí này không động vào việc của nhau. Công ty nào mà thằng kỹ thuật muốn xây dự án mà không qua sale, muốn chi tiêu mà không qua kế toán, muốn tạo team mà không qua nhân sự thì công ty ấy nát. Nếu thằng sếp kỹ thuật ấy mà là sếp tổng luôn thì càng nát. Và ngược lại. Các phòng ban phải luôn có chức năng kiểm tra chéo nhau trong phạm vi phù hợp.

Công ty nát đến độ dev làm việc riêng ngay trước mặt sếp, mà sếp còn dám đi hỏi ý kiến của thằng lead, thì thằng sếp cũng chả thông minh lắm. Thằng lead thí thằng dev rồi chuyện cũng đâu vào đấy thôi.

Trễ tiến độ liên tục mà không gọi kỹ thuật hay tư vấn vào audit khối lượng công việc lại đi gọi 1 thằng kinh doanh tay ngang sang làm sếp

 

Anh em ở đây đi làm trên dưới chục năm rồi, chắc quá hiểu câu chuyện cho 1 thằng giỏi chuyên môn, kém quản lý lên làm sếp thì +1 quản lý kém, -1 nhân viên giỏi.

Mô hình lý tưởng về năng lực của lãnh đạo nên chia thành 3 cấp, với 3 kỹ năng là chuyên môn - con người - tầm nhìn. Cấp thấp thì tỷ lệ là 50 - 30 - 20, trung là 30 - 40 - 30 và cao là 10 - 40 - 50. Điểm quan trọng của mô hình này là ai cũng từng có xuất phát điểm làm chuyên môn, thì nhặt những người chuyên môn đủ tốt và có tiềm năng quản lý. Khi đã có chuyên môn đủ tốt thì nâng dần các kỹ năng về con người và tầm nhìn lên để tỷ trọng về chuyên môn giảm xuống, chứ năng lực chuyên môn không đổi hoặc chỉ giảm chút xíu do không còn đủ thời gian thực hành.

 

Vui lòng trở lại 100 ông Vượng nào

 

Bình thường toàn dalit, shipper, đúng chủ đề phát lột áo ra toàn giám đốc các kiểu

 

in đậm này có ví dụ đc giỏi chuyên môn và quản lý kém nó như thế nào ko ở ngành của ông để anh em hình dung thử ko và tỷ lệ như thế nào
đặc thù ngành của IT tôi này:
1. Quản lý : thỏa thuận về tiến độ và nhân sự dự án, quản lí về tiến độ hàng tuần, tháng, theo dự án
2. Ước lượng công việc, xem xét khối lượng của mỗi dự án hay tásk
3. Biết lúc nào nên dùng thằng X, lúc nào nên dùng thằng Y , X và Y level và kinh nghiệm và nắm những đầu việc khác và giống đều có

giờ bắt đầu đi sâu vào "chuyên môn giỏi" của It : thằng này làm phải nhanh, đưa ra ước lượng công việc gần như là chuẩn chỉ: bảo đầu việc này làm 5 ngày là 5 ngày hay có khi trễ cũng ít, và để làm đúng tiến độ mỗi task là nó phải nắm vững cái đang làm , có thể gần như nắm đầu thằng khác làm gần giống, thằng khác ước lượng công việc láo là nó biết ngay.
bây giờ thằng giỏi chuyên môn đc đề cử lên làm lead thì chỉ còn mỗi cái (1) là cần học và cải thiện thôi nên mới xét về tỷ lệ thì ít thấy tech lead nào quá nát về mặt "quản lý" chưa kể IT nó còn phải liên tục trao dồi mấy cái scrum agile , đi học pmp bla bla còn đi lên đc để đẩy cái số (1) lên, còn thằng pm ngaọi đạo thì làm sao để đẩy cái (2) và (3), chưa nói cái (1) vì đặc thù của từng ngành nữa

p/s: cái ngành củ lòn IT này hay bị cái trò PM hay high level xà lơ xà lơ yes yes cái deadline sml xong bug đéo thể nào cứu đc là chuyện quá bình thường, đẻ ra hẵn agile scrum để đám CEO hay non tech team đéo có dí deadline vớ vẩn nữa , ví dụ vớ vẩn marketing hay sales team cần tính năng này gấp lắm, e thấy cty ngời ta làm có 1 tuần là chết mịa nó cái cty )

p/s2: để lên CTO IT thì bèo bèo cũng phải dev -> tech/lead hoặc ko , pm/EM , giám đốc trung tâm , phó giám đốc trung tâm---> CTO, cảreer path clean and clear ngạch quản lý lun ))

 

Hợp tác giữa các phòng ban nó khác , xen vào công việc của nhau nó khác . Kiểu như thằng làm kinh doanh cứ bảo thằng kĩ thuật mày phải làm thế này thế kia mới bán được nhiều sản phẩm ấy . Ví dụ luôn như ở trong ngành game ấy , thằng kinh doanh bắt thằng dev phải làm content nọ kia hút máu để tăng doanh thu cho game , ừ thì doanh thu có tăng , tiền có nhiều đấy nhưng cuối cùng game như cục c.ứt và đéo ai chơi nữa xong đóng cửa .
Steve Jobs cũng nói về chuyện này rồi :

 

Cty mình có ông là đệ ruột của sếp tổng nhảy từ hàm chuyên gia qua giám đốc và fail sml này. Tuy nhiên đây là exception còn phần lớn đi từ cấp thấp lên cao, càng lên cao thì people management và business management càng cao còn technical càng thấp theo lộ trình phát triển của cá nhân.

Nên mấy ông nói giỏi chuyên môn ko giỏi dc quản lý là chưa làm quản lý bao h, hoặc học từ mấy khoá kinh doanh xong muốn làm sếp(học quản trị kinh doanh???).

 

Nhiều người chỉ giỏi chuyên môn mà. Trước tớ làm với 1 bạn giỏi vcl nhưng kiểu nói của bạn này như lúc nào cũng như đấm vào mặt người ta, nên dù có đúng thì người ta cũng không nghe. Thế nên đi họp tớ toàn dặn bạn này là "ông đừng nói gì trong lúc người ta đang tranh luận, đợi khi nào tôi hỏi thì ông hẵng trình bày ý kiến của ông để xem nên làm thế nào, cần phải để ý cái gì...", rồi đợi lúc phù hợp trong buổi họp mới hỏi ý kiến bạn này. Chứ thả cho bạn này ra tranh luận với các phòng ban khác thì họp đc 5 phút lao vào bóp cổ nhau chắc luôn.

Còn cái việc mà người không có chuyên môn ở 1 mảng nào đó mà làm quản lý mảng đấy cũng không phải hiếm đâu, vì người ta nhảy ngang sang. Những lúc đấy thì kỹ năng con người là cái quan trọng, làm thế nào để thằng biết rõ nó nghe mình, làm phụ tá được cho mình...